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Tesla y el Capital Innovación

Dª Isabel Gimenez Zuriaga

Vicepresidenta

Club Innovación Comunidad Valenciana



Pocas empresas en el mundo despiertan tanta admiración entre los jóvenes como Tesla. Cuando lanzó su Cybertruck las opiniones estaban divididas, las voces críticas lo consideraron como una evidencia más de que su fundador Elon Musk estaba fuera de control, anticipando su fracaso, mientras que sus defensores lo compraron, en apenas un mes Tesla recibió 200.000 peticiones de compradores para su nuevo vehículo. Comparado con el Ford 150, el coche mejor vendido del mundo en 2018 con más de un millón de vehículos, la cifra de Tesla no resultaba impactante, pero ya mostraba que contaba con un club de fans incondicionales en crecimiento.


A pesar de sus detractores, nadie cuestiona que Tesla ha revolucionado el sector del automóvil, convirtiéndose en el líder de los coches eléctricos, así como consolidando sus resultados económicos, superando los 20.000 millones $ en 2019. A comienzos de 2020, Tesla era el principal fabricante de coches en términos de resultados totales, crecimiento de las ventas y generación de valor para sus accionistas en el largo plazo. Seguramente, hay un metodología subyacente en esta innovación disruptiva, liderada por Elon Musk y J.B.Straubel, miembros del equipo directivo de Tesla.


Sus lecciones de innovación son especialmente útiles para saber cómo conseguir apoyo para una idea, o cómo introducir nuevas tecnologías en el mercado.


Para entender la estrategia de Tesla, conviene separar su actividad en dos grandes pilares: estrategias de titulares llamativos, como el lanzamiento del Cybertruck o el Roadster 2.0 (mediante las cuales querían acelerar la producción de coches como nunca antes se había hecho) y grandes apuestas para realizar sus actividades core, los modelos S,X, 3 e Y. todos estos esfuerzos han tratado de conseguir diferentes resultados, consiguiendo recursos suficientes para comercializar sus ideas; pero todos juntos consiguen un gran objetivo central: introducir una innovación disruptiva en el mercado.


El esfuerzo del Cybertruck no trataba de recaudar dinero, ellos querían captar la atención de la sociedad norteamericana, y probar que Tesla era una gran empresa innovadora, así como obtener respaldo de diferentes stakeholders, lo que se denomina capital innovador.


Según la Harvard Business Review el capital innovación consiste en cuatro grandes factores:

  1. Quiénes somos (innovación específica basada en capital humano) según nuestra capacidad de pensamiento anticipador -forward thinking-, creatividad en la resolución de problemas y capacidad de persuasión.

  2. A Quién conocemos (innovación especifica basada en capital social) a partir de las conexiones sociales con personas que disponen de recursos de innovación valiosos.

  3. Qué hemos hecho (innovación especifica basada en capital reputacional) el track-record y reputación innovadora.

  4. Cómo captamos la atención, para generar reputación por nosotros mismos y nuestras ideas, (los denominados amplificadores de impresiones). Los políticos con capital político pueden conseguir que otros se unan a ellos y consigan sus objetivos; de forma similar, los líderes empresariales con capital innovador son capaces de atraer los recursos necesarios para que la innovación florezca.

Elon Musk es un verdadero Maestro en el uso del capital innovador y para obtener apoyo para sus ideas. No solo capitalizó su éxito previo en Paypal y Space X para conseguir apoyo en sus futuros proyectos, sino que también domina el arte de los “amplificadores de mensaje” para conseguir el respaldo de stakeholders en su consejo de administración.


Por ejemplo, cuando Musk subió a un escenario para anunciar el lanzamiento del Cybertruck, no solo habló de su nueva idea, sino que materializó una puesta en escena impecable (que recordaba las presentaciones de los apple de Steve Jobs), cautivando a la audiencia más escéptica (y lo volvió a hacer cuando aparcó el Space X Rocket frente al Museo Nacional del Aire y del Espacio). El también transmite sus ideas mediante grandes encuentros con los medios de comunicación que actuaron como demos para el Cybertruck, en los que consiguió que el cuarto poder hablara de su empresa, y generara expectativas y tráfico en redes.


De forma similar, sus 29 millones de seguidores en Twitter hacen que cualquier comentario genere grandes cambios, pudiendo mover el solo la cotización del bitcoin.


Cuando puso en twitter que cada “Roadster incluiría 10 pequeños cohetes propulsores” probablemente no hablaba en serio, o cuando dijo que “Llegaremos a ver un Tesla volador” pero, en todos los casos consiguió que las expectativas de Tesla fueran mejorando, y aumentando su legión de seguidores ensimismados. También ha sabido utilizar otros amplificadores de mensaje como la comparación o la generación de conexiones entre su innovación y otras innovaciones exitosas. Esta comparación no solo genera la impresión de la superioridad técnica de Tesla sino que además la vincula a la industria espacial.

El desarrollo de estas técnicas de capital innovador permiten a Elon Musk continuar recibiendo el apoyo a Tesla de inversores, clientes, y empleados.


Otra parte de la estrategia de Tesla es con su parqué de automóviles, los modelos core: S, 3 e Y que requieren la mayoría de sus inversores. Estas apuestas fuertes tratan de transformar el sector y requieren atención no solo sobre el producto, sino sobre todo el ecosistema.


Su proximidad con el Silicon Valley y la incorporación de equipos diversos, no vinculados al sector del automóvil ha permitido sinergias innovadoras importantes, así como unicidad en su modelo de negocio. Lo que hace única esta estrategia no es que Tesla produzca coches eléctricos, sino que introduzca una nueva arquitectura de hardware y software y su ensamblaje en cada coche. La mayoría de los coches que funcionan con gas disponen de menos software y operan con una arquitectura diferente; imitar a Tesla supone un reto por su capacidad de actualizar el software, y optimizar el funcionamiento de los vehículos.


Y la mejor innovación se genera desde el folio en blanco, sin patrones previos; al construir un coche desde cero, se genera un producto diferente. Utilizando una analogía, no es lo mismo abrir una caja de piezas lego y seguir las instrucciones, construyendo lo que nos indiquen, que juntar esas piezas y hacer algo nuevo, en este segundo caso hay infinitas posibilidades, tal y como han podido comprobar los operarios de Tesla, evitando usos y costumbres de ingenieros mecánicos y cadenas de producción.


La arquitectura del hardware de Tesla se compone de un pack plano de baterías colocado en la base del vehículo, dos motores eléctricos (delantero y trasero), y sin transmisión, generando una ventaja competitiva sobre coches eléctricos competidores que han sustituido el motor de combustión por el motor eléctrico manteniendo el resto de componentes y preservando cadenas de montaje tradicionales.

Al cambiar la situación de las diferentes piezas de forma radical, Tesla ha generado un centro de gravedad más bajo, mejorando la estabilidad del coche, consiguiendo mayor densidad de energía y una gestión más eficiente de las baterías. Paso a paso, Tesla ha ido barriendo a sus competidores, que intentaban hacer una transición amable desde los motores de combustión.


A simple vista, generar una nueva arquitectura puede parecer una estrategia fácil de imitar, pero no es así: requiere tiempo y esfuerzo abandonar usos y costumbres adquiridos, así como desarrollar nuevas capacidades. Los ingenieros mecánicos llevan décadas construyendo coches de la misma manera, y les resulta difícil transformarse en ingenieros de software.


Tesla otorga un gran valor a cada componente individual de sus productos. Es conocedor de que los beneficios de cada sector fluyen hacia los cuellos de botella, limitando los resultados del sistema como un todo. En el caso de los coches eléctricos, incluso aunque las baterías estén hechas con materiales fácilmente sustituibles, su capacidad limita el resultado de la mayoría de sus aplicaciones, especialmente en el caso de los coches, hay cuellos de botella para el resultado de todo el sistema. La inversión en baterías, produciéndolas a escala y de forma cada vez más eficiente, hace que Tesla vaya controlando los cuellos de botella, así como la generación de beneficios, afectando al futuro de todo el sector.


La estrategia de Tesla afecta también al resto del sistema: todos los complementos necesarios para el uso de los consumidores. Debido a ello, Tesla ha construido una red de cargas para sus coches en todo USA, actuando rápido Tesla es el coche eléctrico con mayor autonomía, que permite conducir largas distancias, debido a su infraestructura de recargas. En el futuro, esta ventaja se verá reducida si otros fabricantes de coches construyen sus propias redes de carga, y dejan sin valor las redes existentes al proporcionar mejor servicio. Por ahora, Testa tiene la ventaja, y está creando interoperabilidad con nuevas redes como EVgo.


A pesar de las reservas sobre la sostenibilidad del modelo de Tesla la compañía ha generado una estrategia polifacética fascinante, revolucionando toda la industria del automóvil. Su estrategia base genera un ecosistema único, ha pulverizado la arquitectura del producto core, centrándose en mejorar en componentes clave que eran cuellos de botella (baterías, enfriamiento de baterías, puntos de recarga), y resolviendo las limitaciones que ralentizaban la adopción de la tecnología a escala industrial.

Al mismo tiempo, han aplicado un enfoque efectivo de stakeholders a la hora de generar innovación de capital captando recursos, conseguir socios y clientes, que apoyan la ejecución de su visión. Además de ello, los inversores confían en el potencial futuro de Tesla, y prueba de ello es que su valor de mercado supera el valor combinado de GM, Ford y FiatChrysler. El resto de empresarios innovadores deberían tomar nota.








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